”No me importa si tienes que consumir drogas, tienes que construirlo en seis meses”, dijo mi jefe, Khurshed Birdie, cuando le dije que estaba drogado si pensaba que mi equipo podría crear un conjunto de herramientas de desarrollo de software en menos de tres años. Esto fue en 1986 en Credit Suisse First Boston, uno de los principales bancos de inversión de la ciudad de Nueva York. Estábamos reconstruyendo los sistemas de procesamiento comercial de la empresa para que funcionaran con un modelo cliente-servidor de computación. Esta tecnología es común ahora, pero en ese entonces era tan futurista como “La Guerra de las Galaxias”.

El resultado fue que mi equipo trabajó día y noche para construir una tecnología que se convirtió en la base de los sistemas de información de la empresa. Le dio a Credit Suisse First Boston una ventaja competitiva y llevó a IBM a invertir $20 millones en una compañía que se formó para comercializar las herramientas que nosotros habíamos desarrollado.

Yo era un programador/analista de computadoras cuando Birdie me contrató: un nerd de la informática que no poseía trajes de tres piezas, camisas blancas de algodón o zapatos Oxford con punta de ala - el uniforme de los banqueros de inversión. Sin embargo, me contrataron al instante. Tuve algunas ideas lejanas sobre cómo se podrían construir los sistemas informáticos, pero no creí por un segundo que pudiera implementarlas. Mi jefe lo hizo: creía en mí más que yo, y apostó un proyecto de 100 millones de dólares en mi visión. Él me permitió ampliar mi equipo de cuatro a cincuenta y cinco personas y me protegió de la crítica de otros equipos que tuvieron que usar mis herramientas para construir sus sistemas - y que pensaban que yo estaba loco. Había muchos problemas en el camino, y Birdie me permitió aprender de mis errores. Y luego me promovió a Vicepresidente de Tecnología de la Información cuando logré el éxito.

Birdie era lo que Sydney Finkelstein, un profesor de negocios de Dartmouth, en su nuevo libro, “Súper-jefes: Cómo los líderes excepcionales manejan el flujo de talento”, llama “súper jefe”.

Como explica Finkelstein, los super jefes se arriesgan con talentos poco convencionales. El fundador de Oracle, Larry Ellison, contrató a candidatos que habían logrado algo realmente difícil, en lugar de aquellos con calificaciones formales, porque creía que se enfrentarían a los desafíos técnicos. El diseñador Ralph Lauren ofreció puestos de trabajo a extraños a quienes conoció mientras comía en restaurantes de Nueva York. Los super jefes toman talento en bruto y construyen la confianza en sí mismos. Ellos contratan por inteligencia, creatividad y flexibilidad - y no tienen miedo de que las personas puedan ser más inteligentes de lo que ellos son.

Bajo la definición de Finkelstein de súper jefes, Birdie sería clasificado como un “bastardo glorioso” alguien que sólo se preocupa por ganar. En el fondo, tenía un buen corazón, pero era despiadado al establecer expectativas y conducir a la gente a trabajar muy duro. Nunca me olvidaré de él diciéndome que “la Navidad era una fiesta opcional”. Estos jefes se dan cuenta que, para obtener los mejores resultados, necesitan impulsar a la gente a realizar más allá de lo que parece razonable y alcanzable.

A pesar de que logré mucho, odiaba trabajar para Birdie, porque tuve que descuidar a mi familia durante meses. Esto no es algo que haría con mis empleados. Mi siguiente jefe, Gene Bedell era muy diferente. Dejó su trabajo como director gerencial de tecnología de la información con el fin de fundar Seer Technologies, la nueva empresa que IBM había financiado. Bedell me convenció de dejar mi altamente pagado trabajode banca de inversión para unirme a él en un papel secundario, como director de tecnología, en la nueva empresa con sueldo bajo y alto riesgo.

Bedell era lo que Finkelstein llama un “cuidador” alguien que entrena, inspira y se vuelve su mentor. Estos súper jefes se enorgullecen de traer a otros y se preocupan profundamente por el éxito de sus protegidos; ayudan a la gente a lograr más de lo que jamás pensaron que podían.

Bedell dirigía por un método que él llamaba “posibilidades de éxito sobresalientes”. Él desafiaba a sus ejecutivos para fijar objetivos ultra-ambiciosos y después encontrar maneras no convencionales de alcanzarlos. En lugar de manejar lo que era alcanzable y posible, rodamos por lo imposible. Y luego hacía lo que fuera necesario para llegar al objetivo- sin preocuparse por el fracaso o mirar hacia atrás. Es increíble lo que se puede lograr cuando se tiene un enfoque único. Tomamos a Seer Technologies de cero a $120 millones en ingresos anuales y una OPI en sólo cinco años - más rápido que cualquier otra compañía de software de esa época, incluyendo Microsoft y Oracle.

Los súper jefes crean relaciones maestro-aprendiz. Personalizan su entrenamiento a lo que cada alumno necesita y son fuentes constantes de sabiduría práctica. Bedell me enseñó cómo vender. Un año después de que la compañía se formó, me envió a Tokio para vender IBM-Japón en un acuerdo de $8.6 millones para financiar la creación de una versión japonesa de nuestro producto. No pensé que un tecnólogo como yo pudiera hacer estas cosas; Él me enseñó que vender era un arte que podía ser aprendido y perfeccionado. Ayudé a nuestros vendedores a cerrar más de 200 millones de dólares en ofertas de software. Y esa es otra habilidad que los súper jefes tienen, construyendo lo que Finkelstein llama el efecto en conjunto” : trabajo en equipo y competencia combinados.

Un rasgo común de los súper jefes es la capacidad de delegar el trabajo y de construir trabajos gracias a la labor y esfuerzo de sus subordinados. Confían en que hagan su trabajo y son lo más solidarios posible. Permanecen íntimamente involucrados en los detalles de los negocios y construyen verdaderas amistades. Bedell a menudo invitaba a mi familia a su casa de vacaciones cerca de los Outer Banks de Carolina del Norte. Construyó un gimnasio en su sótano para que su equipo ejecutivo pudiera levantar pesos juntos.

Encontrará a los ex becarios de nuestro proyecto en Credit Suisse First Boston y Seer Technologies en cargos de liderazgo ahora, en compañías como IBM, PayPal, American Express y en cada uno de los principales bancos de inversión. Muchos comenzaron sus propias empresas, como lo hice más tarde. Hay literalmente cientos de personas que construyeron carreras exitosas debido a mis dos súper jefes.

Sí, sé que tuve suerte de tener buenos jefes; La mayoría son idiotas que desmotivan a los empleados, frenan su crecimiento, retroceden y toman crédito por el trabajo de otros. Pero no hay nada que te impida ser un súper jefe. A medida que comiences a lograr el éxito, comienza a ayudar a otros y a cuidar a tus colegas y subordinados. Muestra las cualidades de liderazgo que te gustaría que tu propio jefe tuviera. Ganarás tanto como las personas que ayudan - y construye una mejor compañía.

Por Vivek Wadwa / 01-02-16

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